Meine persönliche Geschichte

Es gibt Momente, in denen ein Unternehmen auf eine einzige Frage zusammenschrumpft: Wie lange reicht das Geld noch? Im Jahr 2024 war so ein Moment. Laigo verbrannte jeden Monat einen mittleren fünfstelligen Betrag. Mein eigenes Geld. Wir hatten eine funktionierende Technologie, ein Produkt, einen unterschriebenen Vertrag und einen Kunden in der Türkei. Unsere Software extrahierte rund 98,7 Prozent der Daten korrekt aus eingescannten Zollformularen. Dann hörte der Kunde auf, seine Rechnungen zu bezahlen.

Ich saß in Friedrichshafen vor den Zahlen und musste mir eingestehen, dass technische Qualität allein überhaupt nichts garantierte. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt bereits Unternehmen aufgebaut, verkauft und sogar eines zurückgekauft. Ich hatte geglaubt, genügend erlebt zu haben, um die meisten gefährlichen Situationen früh zu erkennen. Offenbar hatte das Leben noch ein paar Lektionen für mich übrig.

Genau in dieser Situation sagte Holger, mein Partner bei Laigo, einen Satz zu mir, der mich stärker traf, als vier Worte es eigentlich vermuten ließen: „Aufgeben ist keine Option.“

Holger kennt mich seit vielen Jahren als Ruderer. Viele Jahre lang saßen wir gemeinsam in einem Bundesliga-Achter. Er wusste, dass meine Erfolge beim Rudern nie aus idealen Voraussetzungen entstanden waren. Ich war erfolgreich geworden, weil ich auch dann weiterarbeitete, wenn es schwierig wurde, und so lange nach einem Weg suchte, bis ich ihn fand. Mit seinem Satz löste Holger keines unserer Probleme. Die Zahlen blieben dieselben. Aber er erinnerte mich an den Teil von mir, den ich in diesem Moment brauchte.

Der alte Plan war trotzdem erledigt. Holgers Worte gaben mir die Entschlossenheit zurück, nach einem neuen zu suchen. Also blieb die Frage, die mich schon sehr lange begleitet: Was ist jetzt der nächste sinnvolle Schritt?

Diese Frage stellte ich mir zum ersten Mal mit 15 Jahren. Damals saß ich allerdings nicht vor einer betriebswirtschaftlichen Auswertung, sondern in einem Ruderboot auf dem Bodensee. Ich war der leistungsschwächste Ruderer in meinem Heimatverein, dem Ruderverein Friedrichshafen. Knapp 60 Kilo, schmal, nach wenigen Metern praktisch am Ende. Andere waren stärker und schneller. Wenn sie an mir vorbeizogen, sah es mühelos aus. Bei mir fühlte sich jeder Schlag an, als würde mein Boot sich durch Honing bewegen.

Ich hätte akzeptieren können, dass mir das Talent fehlte. Der Gedanke kam mir nur nicht besonders vernünftig vor. Schließlich musste es Gründe dafür geben, warum jemand schnell ruderte. Und Gründe konnte man verstehen. Also begann ich zu lesen. Über Technik, Training und Physiologie. Ich fragte jeden aus, von dem ich glaubte, etwas lernen zu können, und entwickelte meinen eigenen Trainingsplan. Vieles daran war falsch. Manches funktionierte. Ich beobachtete, änderte und probierte erneut. Langsam wurde ich schneller. Zuerst überholte ich den ersten aus meiner Trainingsgruppe, dann den nächsten, irgendwann war niemand mehr schneller als ich. Schließlich gab es in Friedrichshafen keinen Ruderer mehr, den ich im Einer nicht schlagen konnte.

Weniger als zwei Jahre nachdem ich kaum eine 500 Meter Regatta durchgehalten hatte, wurde ich mit 17 Fünfter bei der Deutschen Juniorenmeisterschaft im Einer. Im selben Jahr bekam ich einen Preis für das drittbeste Abschlusszeugnis meines Realschuljahrgangs. Ich hatte dieselbe Vorgehensweise auf die Schule übertragen: Verstehen, ein Ziel setzen, einen Plan entwickeln, anfangen, beobachten und anpassen. Zum ersten Mal ahnte ich, dass dies mehr sein könnte als jugendlicher Ehrgeiz. Vielleicht war es meine Art, mich in der Welt zurechtzufinden.

Ein Jahr später wollte ich Deutscher Juniorenmeister werden. Platz eins hätte die Qualifikation für die Nationalmannschaft bedeutet. Ich wurde Dritter. Meine Bahn war durch den Wind benachteiligt. Das war eine Erklärung, aber sie änderte nichts am Ergebnis. Mit 18 fühlt sich ein verlorenes Rennen nicht wie eine wertvolle Erfahrung an. Es fühlt sich an, als sei all die Arbeit, all das Training umsonst gewesen. Ich war am Boden zerstört und versuchte es trotzdem weiter. Bis zu meinem 27. Lebensjahr kämpfte ich immer wieder um den Sprung in die Nationalmannschaft. Mehrmals war ich nah dran. Geschafft habe ich es nie.

Irgendwann las ich von der kanadischen Olympiaruderin Silken Laumann. Sie beschrieb, dass sie aus ihren Niederlagen mehr gelernt habe als aus ihren Erfolgen. Ich druckte mir diesen Gedanken mit meinem ersten PC Drucker aus und hing ihn an die Wand meines Zimmers. Dort blieb er, bis ich aus meinem Elternhaus auszog. Heute weiß ich, warum: Ein Erfolg bestätigt den eingeschlagenen Weg. Eine Niederlage zwingt dazu, genauer hinzusehen und daraus zu lernen.

Nach der Realschule ermöglichten meine guten Noten den Wechsel auf ein Technisches Gymnasium. Ich wollte Maschinenbau studieren und Ingenieur werden. Dann kamen die Eingangstests. In Mathematik, Physik und den naturwissenschaftlichen Fächern schrieb ich Fünfer und Sechser. Ausgerechnet dort, wo ich meine Stärke vermutet hatte. Für das Maschinenbaustudium, das ich anstrebte, lag der Numerus clausus ungefähr bei 1,2. Zwischen meinem Ziel und meiner tatsächlichen Ausgangslage klaffte ein Abgrund. Ich machte trotzdem ein gutes Abitur. Für den direkten Weg ins Maschinenbaustudium reichte es nicht.

Damals war das eine Enttäuschung. Heute bin ich froh darüber, denn an diesem Punkt lernte ich etwas, das meine Vorstellung von Sparring bis heute prägt. Mein Vater sagte mir bei wichtigen Entscheidungen nie, was ich tun sollte. Er diskutierte mit mir, brachte seine Erfahrung ein und zeigte Möglichkeiten, die ich selbst nicht gesehen hatte. Die Entscheidung ließ er bei mir. Dieses Mal schlug er vor, zunächst ein Praktikum in einem großen Industrieunternehmen zu machen. Es könnte später für das Studium anerkannt werden, während gleichzeitig die Wartezeit für den Studienplatz weiterlief.

So kam ich zur ZF Friedrichshafen. Am ersten Tag setzte man mich vor einen Computer und gab mir eine IT Aufgabe. Damit änderte sich mein Leben. Bis dahin hatte ich auf einem Commodore VC20 ein wenig gespielt. Nun saß ich vor einem richtigen Rechner, später auch an einem VAX Terminal, bekam ein Ziel und durfte den Weg zur Lösung selbst finden. Ich sammelte Wissen, fragte Kollegen aus und probierte so lange, bis etwas funktionierte. Eines Tages konnte ich zum ersten Mal einem anderen Menschen etwas erklären, das er noch nicht wusste. Es war nur ein kleiner Moment. Für mich war er riesig.

Als die Zusage für Technische Informatik an der heutigen RWU in Weingarten kam, wusste ich, dass ich meinen Weg gefunden hatte. Mein Vater hatte ihn mir nicht vorgegeben. Er hatte mir geholfen, ihn zu sehen. Nach dem Studium arbeitete ich zunächst bei ASCONA. Bald fehlten mir dort neue, schwierige Aufgaben. Dann brachte mein Großvater eine Stellenanzeige aus der Schweiz mit.

1997 begann ich bei der damaligen SIG Pack Systems AG, heute Syntegon. Ich arbeitete an einer Maschinensteuerung mit Touchscreen und einer Benutzeroberfläche im Webbrowser. Das war damals maximal Innovativ, sehr weit entfernt vom Standard und genau die Art von Aufgabe, die mich anzog. Zwei amerikanische Vorgesetzte zeigten mir außerdem, wie unternehmerisches Denken innerhalb eines Unternehmens aussehen kann. Sie übernahmen Verantwortung, sahen Chancen und brachten Dinge in Bewegung. Beide machten sich später erfolgreich selbstständig. Unternehmertum war plötzlich keine abstrakte Idee mehr.

Dann wurde unsere Firma an die Bosch Gruppe verkauft. Wir galten als Innovationsmotor und waren gleichzeitig ein Cost Center. In der Rechnung eines Käufers wurden aus spannenden Projekten schnell Kosten von mehr als einer Million, die man einsparen konnte. Wir wurden mit Abfindungen entlassen. Ich investierte meine Abfindung in meine Ausbildung und begann ein MBA Studium im Bereich International Business Engineering. Kurz darauf rief mich der damalige CFO von Microsoft Schweiz an. Nur drei Wochen später arbeitete ich bei der Swissbit AG, berichtete direkt an den CEO und baute die Flash Memory Sparte gemeinsam mit dem Team innerhalb von etwa eineinhalb Jahren von nahezu null auf einen mittleren achtstelligen Umsatz aus. Parallel zu meiner neuen Aufgabe schloss ich mein Studium ab.

Ich lernte viel. Vor allem lernte ich, wie sehr mich die Möglichkeit reizte, selbst zu gestalten. Mit 34 gründete ich gemeinsam mit Roman die Softwarefirma CoSoSys. Unsere ersten Programme waren kleine Tools für USB Sticks, die von verschiedenen Herstellern zusammen mit ihren Produkten ausgeliefert wurden. Unser nächstes Ziel war deutlich größer: Wir wollten erreichen, dass unsere Software direkt in Windows integriert wird. Also recherchierten wir, wer bei Microsoft die Gespräche mit den Herstellern von USB Speichersticks führte, also genau mit den Unternehmen, die unsere Tools zusammen mit ihren Produkten auslieferten.

Wir fanden den richtigen Ansprechpartner. Was dann geschah, überraschte uns: Er kam persönlich zu uns nach Rumänien, um das Team und unsere Technologie kennenzulernen. Eine solche Reise aus den USA zu einem kleinen Softwareunternehmen in Rumänien war damals alles andere als ein schneller Geschäftstermin. Allein die Tatsache, dass er diesen Weg auf sich nahm, zeigte uns, dass unsere Idee bei Microsoft ernst genommen wurde.

Danach reiste ich nach Redmond und stellte unsere Software am Hauptsitz von Microsoft vor. Der Kontakt entwickelte sich weiter. Während der CES trafen wir uns auf seine Einladung im Caesars Palace in Las Vegas. Später lud er mich auch zur TechEd nach Seattle ein. Für ein kleines, vollständig selbst finanziertes Softwareunternehmen war das eine große Sache. Plötzlich saßen wir mit genau den Menschen am Tisch, die darüber entscheiden konnten, ob unsere Technologie eines Tages Teil von Windows werden würde.

Mit jedem Gespräch schien dieses Ziel ein wenig näher zu rücken. Am Ende kam es trotzdem nicht dazu. Microsoft entschied sich gegen die Integration unserer Software. Das war enttäuschend, aber keineswegs vergeblich. Wir lernten, wie ein Unternehmen wie Microsoft solche Entscheidungen betrachtet, welche Anforderungen eine Integration in Windows erfüllen muss und wie weit man als kleines Team kommen kann, wenn man den richtigen Ansprechpartner findet und gut vorbereitet ist.

Aus diesem Misserfolg entstand die Idee, die unser Leben verändern sollte. Ich skizzierte sie auf einer Serviette, die ich bis heute aufbewahre. Wir wollten künftig kontrollieren, was über USB Schnittstellen mit Unternehmensdaten geschah. Geräte sollten zentral erlaubt oder gesperrt werden. Daten sollten nicht unbemerkt einen Rechner verlassen können. Wir entwickelten unser erstes Data Loss Prevention Produkt. Danach sprach ich gefühlt mit Hunderten potenziellen Kunden.

Keiner kaufte. Nicht einer.

Die Idee klang gut. Das Produkt existierte. Der Markt gab uns trotzdem eine unmissverständliche Antwort. Wir hörten genauer hin und erkannten, dass die Installation das eigentliche Problem war. Unser Client Server System ließ sich beim Kunden nicht zuverlässig genug in Betrieb nehmen. Dabei erinnerte ich mich an zwei Dinge aus früheren beruflichen Stationen: schlüsselfertige Hardware Appliances und die zentrale Softwareverteilung von Microsoft. Warum sollten wir beides nicht verbinden?

Wir installierten den Serverteil auf einer vorkonfigurierten Appliance im 19 Zoll Format. Die Clients wurden zentral verteilt. Roman und ich diskutierten jeden wichtigen Schritt miteinander. Keiner von uns hatte Mentoren in seinem Leben, was wir hatten waren unterschiedliche Erfahrungen und das Vertrauen, einander offen zu widersprechen. Manchmal wurde aus zwei unvollständigen Gedanken eine Lösung, auf die keiner von uns allein gekommen wäre. Mit der Appliance kamen fast sofort die ersten Kunden. Für Roman und mich war das genau einer jener Momente, die wir so beschrieben: Aus eins plus eins wird hundert.

Wir bauten CoSoSys ohne Investoren und ohne Kredite aus den selbst erwirtschafteten Gewinnen auf. Roman arbeitete in Rumänien, ich in Deutschland. Wir führten das Unternehmen über Skype und Telefon, lange bevor Videokonferenzen zum Alltag gehörten. Das Wachstum war anfangs langsam. Aber es war echt. Dann meldete sich der deutsche Firewall Hersteller Astaro und wollte uns übernehmen.

Roman und ich nannten uns mit einem Grinsen gern „die zwei ehemaligen Realschüler“. Nun saßen diese beiden ehemaligen Realschüler in Verhandlungen über den Verkauf ihrer eigenen Softwarefirma. Im November 2010 führten wir das erste Gespräch. Im Februar 2011 war das Geld auf dem Konto. Dazwischen lagen eine Due Diligence, harte Verhandlungen und 135 Seiten Verträge. Ich dachte, wir hätten gewonnen.

Dann begann die Integration. Unser Produkt, mein Baby, sollte als eigenständige Lösung verschwinden und in Teilen in die Firewall des Käufers eingebaut werden. Besonders schwer fiel mir die Art, wie diese Integration ablief. Ich erlebte unseren Käufer nicht als Partner auf Augenhöhe. Die von mir entwickelte Idee und unser technologisches Wissen waren gefragt, bei den entscheidenden Gesprächen über die Zukunft hatte ich jedoch keinen Platz mehr am Tisch.

Die für mich vorgesehene Rolle als Produktmanager wurde zum sichtbaren Ausdruck dieses neuen Verhältnisses. Nach all den Jahren, in denen ich CoSoSys mit aufgebaut, unternehmerische Verantwortung getragen und die Richtung mitbestimmt hatte, sollte ich mein Wissen einbringen, ohne die Zukunft unseres Produkts wirklich mitgestalten zu können. Ich empfand das als Degradierung und persönliche Demütigung. Ich hatte gelernt, wie man eine Firma verkauft. Dass ich mit meiner Unterschrift auch die Kontrolle über mein eigenes Werk und meinen Platz am Tisch abgegeben hatte, verstand ich erst jetzt. Loslassen konnte ich noch nicht.

Wenige Monate später wurde Astaro selbst an Sophos verkauft. Ich schlug Roman vor, Sophos zu fragen, ob sie CoSoSys überhaupt brauchten. Falls nicht, würden wir auf den noch ausstehenden Earn out verzichten und unsere Firma zurücknehmen.

Sophos stimmte zu. CoSoSys gehörte wieder uns. Rund ein Jahr später schrieb das Unternehmen wieder schwarze Zahlen. Diesmal bauten wir es konsequent international auf: In Deutschland entstand eine eigene Niederlassung, über einen Partner waren wir in Seoul vertreten und in den USA gründeten wir eine LLC.

2017 erreichten wir einen Meilenstein, den wir uns in den Anfangsjahren kaum hätten vorstellen können: CoSoSys wurde in den Gartner Magic Quadrant für Enterprise Data Loss Prevention aufgenommen. Für uns kam das einem Adelstitel gleich. Aus den kleinen Tools für USB Sticks war ein international anerkanntes Softwareunternehmen geworden.

Später verkauften wir CoSoSys ein zweites Mal, diesmal an einen amerikanischen Finanzinvestor und zu einem Vielfachen des ersten Verkaufspreises. Beim ersten Verkauf hatte ich gelernt, wie man eine Firma verkauft. Beim zweiten war ich bereit, sie gehen zu lassen.

Ich ging meinen nächsten Weg. Und der verlief keineswegs geradlinig nach oben. Bereits seit 2006 hatte ich mit JLSPORT ein Unternehmen für Sportartikel im Rudersport aufgebaut. Nach dem Exit investierte ich dort und in Bauner.com eigenes Kapital, vor allem in Menschen. Dann kam Corona. Die Umsätze im Sportartikelgeschäft brachen ein. Das damalige Nearshoring Geschäftsmodell von Bauner trug sich ebenfalls nicht. Ich wollte niemanden entlassen und hielt an Strukturen fest, die wirtschaftlich längst nicht mehr funktionierten.

Aus heutiger Sicht war das ein Fehler. Ein menschlich nachvollziehbarer vielleicht, aber ein teurer. Ich hatte geglaubt, ein Team sei gut, wenn die Menschen fachlich etwas konnten und gern miteinander arbeiteten. Dabei wusste ich aus dem Rudersport längst, dass ein leistungsfähiges Team mehr braucht: Ein gemeinsames Ziel, klare Rollen und den ernsthaften Willen jedes Einzelnen, dieses Ziel zu erreichen. Ich hatte diese Erkenntnis vier Jahrzehnte lang im Boot erlebt und trotzdem nicht konsequent auf mein Unternehmen übertragen. Auch dafür habe ich Lehrgeld bezahlt.

Im Dezember 2020 stand ein KI Spezialist in meinem Büro. Er hatte seinen Job verloren und fragte: „Hast du Arbeit für mich?“ KI stand schon länger auf meiner persönlichen Liste interessanter Technologien. Also holten wir einen Raspberry Pi, installierten ein OCR Modell und eine Dokumentenklassifikation und bauten einen Prototypen. Er verwandelte gescannte Dokumente in PDF/A Dateien, benannte sie sinnvoll und legte sie auf einem Netzwerkordner ab. Unsere Idee war eine kleine, schlüsselfertige KI Appliance für Büros. Der Raspberry Pi war zu schwach. Die Idee ließ mich trotzdem nicht los.

Gemeinsam mit Holger, einem alten Freund und Ruderpartner, sowie Mathias und Yvonne entstand daraus Laigo. Wir gründeten das Unternehmen im Juli 2022, noch vor dem ChatGPT Hype. Ich wollte bewusst an der Seitenlinie bleiben. Das Team sollte Laigo operativ führen. Meine Rolle sah ich als Sparringspartner, Kapitalgeber und jemand, der die richtigen Menschen zusammenbringt. Ich investierte. Und investierte weiter. Bis heute einen siebenstelligen Betrag aus meinem eigenen Vermögen.

Mitte 2023 fiel mit Yvonne die vorgesehene operative Führung aus. Plötzlich hatte ich zwei Möglichkeiten: Selbst CEO werden oder die Insolvenz riskieren.

Ich wurde CEO.

Wenige Monate später kündigte auch Mathias, unser CTO, seinen Ausstieg an. Damit waren Ende 2023 beide Personen, die Laigo operativ führen sollten, nicht mehr im Unternehmen. Holger blieb als Partner an unserer Seite, konnte aus zeitlichen Gründen jedoch nur punktuell technische Verantwortung übernehmen. Ich hatte bewusst an der Seitenlinie stehen wollen. Nun lag die operative Gesamtverantwortung bei mir.

Gemeinsam mit Benny und Raul baute ich eine neue Projektleitung auf. Im Mai 2024 ging unser erstes Produkt in den produktiven Betrieb. Die Technik funktionierte und der Kunde war unter Vertrag. Für einen kurzen Moment sah es so aus, als hätten wir den entscheidenden Schritt geschafft.

Dann hörte der Kunde auf, seine Rechnungen zu bezahlen.

Damit war ich wieder bei den Zahlen, mit denen diese Geschichte begonnen hat. Ein hoher sechsstelliger Betrag war bereits investiert. Ein neuer Kunde war nicht in Sicht. Jeden Monat verschwand weiteres eigenes Geld. In solchen Situationen gibt es keine elegante Entscheidung. Meine erste Aufgabe war, Zeit zu gewinnen. Ich senkte die Kosten und baute Personal ab. Das waren Gespräche, die ich gern vermieden hätte. Als CEO konnte ich sie nicht vermeiden. Die monatliche Burn Rate sank vom mittleren fünfstelligen in den mittleren vierstelligen Bereich.

Nun hatten wir etwas Luft. Aber noch kein tragfähiges Geschäftsmodell. Dann kehrte eine fast zwanzig Jahre alte Erfahrung zurück: Die Appliance von CoSoSys. Damals hatten Kunden unsere Software erst gekauft, nachdem wir aus einem komplizierten IT Projekt ein schlüsselfertiges Produkt gemacht hatten. Warum sollte sich dieses Prinzip nicht auf lokale KI übertragen lassen? So entstand die heutige Richtung von Laigo: Eine lokale KI Appliance, die Unternehmen nutzen können, ohne vorher selbst ein KI Infrastrukturprojekt aufbauen zu müssen.

Ich musste mir in dieser Phase noch etwas eingestehen. Ich bin kein klassischer Verkäufer. Ein Ruderer tritt zu einem Rennen an, um es zu gewinnen, keine Ausnahmen. Im Vertrieb tritt man zu vielen Rennen an und akzeptiert, dass die Statistik ihren Teil der Arbeit übernimmt. Das passt nicht besonders gut zu meinem Charakter. Also veränderte ich das System und baute eine Vertriebsstruktur auf, die zu Laigo und zu mir passt. Ich blieb dort, wo ich den größten Beitrag leisten kann: Bei Technologie, Strategie, schwierigen Entscheidungen und dem Aufbau eines Teams, das daraus ein funktionierendes Unternehmen macht.

Die Geschichte von Laigo ist noch nicht zu Ende. Ich kann deshalb keinen runden Erfolg daraus machen und möchte es auch nicht. Wir arbeiten weiter. Schritt für Schritt.

Auch mein persönliches Leben blieb von meinen Entscheidungen nicht unberührt. Seit 1983 bin ich in jedem einzelnen Jahr mindestens eine Ruderregatta gefahren. Mehr als vier Jahrzehnte lang. 2024 wurde ich bei einer Masters Europameisterschaft dreimal Zweiter. Danach fuhr ich den Sport bewusst etawas zurück, weil meine Unternehmen meine Aufmerksamkeit brauchten. Anfang 2026 ging meine Ehe zu Ende. Dafür gibt es mehr als einen Grund. Mein Unternehmertum, die hohen Investitionen und meine Bereitschaft, immer wieder eigenes Geld für Ziele einzusetzen, an die ich glaube, hatten ihren Anteil.

Das gehört zu meiner Geschichte. Verantwortung klingt gut, solange sie nichts kostet. Ihre wirkliche Bedeutung zeigt sich erst, wenn Entscheidungen wehtun. Ich habe Unternehmen aufgebaut und verkauft. Ich habe eine verkaufte Firma zurückgeholt. Ich habe viel Geld verdient und sehr viel eigenes Geld investiert. Manche Entscheidungen waren hervorragend. Andere haben mich teuer zu stehen gekommen. Ich habe Teams aufgebaut und Menschen falsch eingeschätzt. Ich habe Produkte entwickelt, die niemand kaufen wollte. Und ich habe erlebt, dass selbst ein funktionierendes Produkt mit einem unterschriebenen Kundenvertrag wirtschaftlich scheitern kann.

All das hat mich vorsichtiger mit einfachen Antworten gemacht. Wenn ein Unternehmer vor einer wichtigen Entscheidung steht, fehlt es selten an Menschen mit einer schnellen Meinung. Was häufig fehlt, ist jemand, der lange genug zuhört, die richtigen Fragen stellt, Wissen aus anderen Situationen überträgt und auch dann widerspricht, wenn Zustimmung angenehmer wäre.

Mein Vater war für mich so ein Mensch. Später war Roman so ein Mensch. Beide nahmen mir keine Entscheidung ab. Sie halfen mir, Zusammenhänge zu erkennen und Wege zu sehen, die ich allein vielleicht übersehen hätte. Heute weiß ich, warum mir genau diese Rolle liegt.

Das nächste Kapitel könnte genauso beginnen:

Mit einem Unternehmer, einer schwierigen Entscheidung und einem Gespräch auf Augenhöhe.

Vielleicht wird es Ihre Geschichte.